實施oa管理軟件多數是企業自身發展的需要，在這個階段的企業大多在管理上出現了這樣或那樣的問題，例如：內部溝通和協調的問題、生產計劃變化頻繁、庫存嚴重積壓、市場信息傳遞不及時等問題，這些問題制約了企業的發展。在企業實施oa管理軟件之前，企業必須明確管理軟件項目需求，提出項目的主要目的、特點、實施的范圍和策略并細化分析。企業選定的軟件廠商在實施項目前都要根據企業的實際情況及項目需求來設計企業的系統范圍、系統架構，并根據實際情況對企業的業務流程重組提出建議。

在項目實施的過程中軟件公司同樣要根據企業的需求來進行企業各部門的業務流程的分析與優化，所以企業項目需求制定完善是軟件成功實施的基礎，同時在項目實施結束后，軟件的驗收也要以企業的項目需求為依據，只有軟件解決或改善了企業管理中的問題，符合企業的發展需要，才可以說項目是成功的。

目前，還沒有一個統一的oa管理軟件成功實施的評價標準，但是我們可以考慮以下幾方面的內容：
(1)首先要檢查立項時有無進行需求分析和投資效益分析，有無正確的企業管理診斷，是否找對了解決方案，即企業存在的管理問題是否可以由管理軟件來解決。換句話說，要檢查企業實施軟件的前期工作是如何做的。

(2)20世紀80年代提出的實施MRPⅡ系統的ABCD評價法，主要局限于企業內部集成軟件應用的效果，如計劃的實現率、數據的準確率、庫存周轉率等等。對一個面向供需鏈管理、以提高企業在全球市場競爭力為目的的管理軟件，ABCD評價法已經遠遠不能滿足，還需要用各種關鍵業績指標(KPI)來考核評價，如投資收益率、市場占有率、資金周轉次數、銷售利潤率、營業收入增長率、利潤增長率、股東或受益群體的收益增長率等等;這些，在ABCD評價法中是沒有的。這些關鍵業績指標應當在前期工作階段，作為實施管理軟件的目標明確規定。只有這樣，才有可能在評議管理軟件實施效果時。檢查規定的各項關鍵業績指標有無改進或提高。

(3)oa管理軟件是在企業負責人指導和關注下實施的，企業負責人可以隨時依據系統提供的信息進行決策，指導企業的經營生產活動。
 
(4)企業選購的系統不僅已全部運行起來，體現了信息集成;而且成為管理人員解決各種管理問題、改進日常工作和優化決策等不可缺少的得力工具。

(5)在預計的時間內回收了在管理軟件上的投資;這一條有時比較難以估價，因為有些效益很難說是單純由實施管理軟件帶來的，有些效益是長期戰略性的，短期內不一定能夠估計得出來。但是在可能的情況下，還是盡可能做一定的估算，核實可行性報告中投資效益分析的真實性及偏差。

(6)企業建立了一支既熟悉現代管理，又能熟練應用信息技術的復合型員工隊伍。企業的競爭力主要體現在人才優勢，而員工素質，既是實施管理軟件的先決條件，素質的提高也是實施管理軟件后的必然結果。因此，成功實施管理軟件的條件之一必然是為企業造就一大批復合型、創新型的人才。

(7)實施oa管理軟件是一場管理革命，因此必須建立一套按照新的業務流程制定的工作規程和準則，尤其是在保證各項基礎數據準確，和迅速響應客觀環境變化方面，有一套行之有效的保證措施。要建立書面文檔，使實施管理軟件的成果得以鞏固，并繼續充實、完善和提高。
不少人關心制定一個企業oa管理軟件實施評價標準的問題，是否可以根據上面幾條設定幾個問題，如：有沒有事先設定項目目標?企業各級一把手是如何領導項目實施的?期望通過管理軟件解決的管理問題是否都已解決?選購的軟件模塊是否都已運行起來，領導是否在運用系統提供的信息進行決策?實施系統前后復合型人才增長的比例?有無制定工作規程和工作準則?實施中有元可以推廣的典型經驗或案例?取得哪些明顯的效益?下一步的改進計劃等等。對這個標準的問題還需要業界人士共同探討。

很多企業認為，信息化建設一定會實施周期長、成本高，所謂的“傷筋動骨”，其實未必然。軟件認為：不同規模的企業一般都需要oa管理軟件，oa管理軟件主要是為了幫助企業在激烈的市場競爭中，找到和解決自身的問題，企業無須為了趕時髦實施oa辦公系統，而實施oa也不是對原有管理體系的全盤否定，企業基于自身業務長遠發展的則要用業務指導技術，oa不僅僅是技術問題，同時也是管理的問題。同樣一個系統與企業管理的融合與相互的成就也是一個長久的過程，需要時間來檢驗，需要長時間的磨合與改進，需要不斷的完善與更新，oa管理軟件的實施也需要結合實際的應用才能獲得成功。